企业的使命

　　观诸各国历史，专制权力最大的对手是资本。“财产是有史以来最伟大的革命力量”(普鲁东)。然而，在中国，素来就敌强我弱，实力悬殊。专制权力最强大，资本的力量却又最孱弱。尤其是经过这一场兼及灵魂和肉体的“社会主义改造”后，资本弱小到什么地步，实在是令人难以想象，甚至整整三十年，资本主义不仅在现实中不存在了，连书面的概念都只剩下污名。人人避之惟恐不及。等于是在“士农工商”四大系列之下，新开一个属于资本家的“贱民”系列。资本地位之低，绝对开创了一个人类历史之最。

　　野火烧不尽，春风吹又生。三十年之后，一眼看过去，居然也是一片郁郁葱葱。进入新世纪，这些新生的“企业家”阶层，居然忝入“先进生产力”的行列之中，不过凳子尚未坐热，而且还随时有可能被拿走，谈何其他。所以，对于绝大多数企业家来说，生存哲学最现实、最重要、最本质。以亦庄亦谐的“地产思想家”冯仑为例。2003年，他发愿“学先进、傍大款、走正道”，俨然一副志向远大的模样；2007年，他在《野蛮生长》中提醒民营企业“合作而不竞争，补充而不代替，附属而不僭越”，看似谦卑的外表下，还有一份底气；2011年，随着《理想丰满》(“现实骨感”)推出，他的最新段子是：“买卖人，低头、弯腰、鞠躬是基本功”，“民营企业是一个夜壶，别人内急的时候用我们一下，用完了嫌骚就踢到床底下”。

　　安全感的缺乏带来的是新一轮的企业家移民大潮，精英星散，恍惚回到了1949年前的上海和1997年前的香港。对历史稍微有一点了解的人都不会用“资产阶级的软弱性”之类的陈词来指责他们。逻辑上，唯一的办法就是继续深入分析，找到能够制约权力的更大的力量，也就是这种权力的给予者：社会。社会千头万绪，甚至一盘散沙，只有有组织的社会(公民社会)才能对权力形成制约性的力量。这里，传统的商会、工会、专业工作者协会等当然是重点，但它们都面临如何突破旧的体制的束缚，真正成为各自利益集团的代言人的艰巨任务。各种组织性的力量中，作为一个管理学者，这里我想呼吁大家关注的是，最容易被大家忽视的一种公民社会的组织性力量：也就是资本(雇佣者)和大众(被雇佣者)的联合。

　　这种建立在最普遍、最日常、最现实的雇佣关系基础上的联合，在仔细厘清意识形态的负面影响后，也许能够成为“中国特色”的公民社会建设的坚实后盾。在宣扬了这么多年的斗争哲学之后，主张劳资合作，乍听非常天真、冬烘和书呆子气，但这却是解决我们当前面临的种种错综复杂的政治、经济和社会矛盾的必由之路。1848年《共产党宣言》在伦敦发表之后，西方思想界一时百花齐放，从无政府主义到工团主义，从基尔特主义到费边主义，最后到社会民主主义，越来越强调劳资合作，寻求一种非暴力地、成本更小地、更具可操作性地解决劳资矛盾的方式。当然，我们面临的问题比当时西欧的问题更原始、更复杂、更艰巨。他们是在驯服权力之后如何避免资本一股独大的问题，我们还是第一步的解决权力束缚的问题。然而，也正因为如此，在共同的对手面前，我们这个时代更应该紧紧地把握劳资合作、资本与大众联合这条主线，努力把广大企业建立成为中国社会转型的最坚决、最持久、最稳定的推动力量。

　　仔细分析，我们有实现这种资本与大众的联合几个有利条件。第一，财富创造者们在社会上的较高地位。1990年代以来，中国的企业家们，尤其是价值创造型的企业家们，成为被广大社会所认同、赞誉和效仿的榜样(事实上，“企业家”这个词的出现本身就是这种趋势的一个反映)。虽然这些年来，随着官商和盗商势力的崛起和一些富人、尤其是富二代的炫耀性消费的不良倾向，社会上有一种“仇富“的暗潮，但主体上讲，绝大多数人还是能把“仇富”和“仇腐”分开，不影响他们对财富创造者们的高度认同度。

　　第二，我们已经拥有了一批管理水平较高的价值创造型的企业。价值创造型的企业必然要求企业管理水平的提高，而企业管理水平的提高必然要求企业以人为本，以员工为本，逐步提高员工工作条件和福利待遇，建立一种以雇佣者和被雇佣者之间的信任、合作、分享为基础的企业文化。这种信任与团结的关系，与日俱深，日渐淳厚之后，将使得整个企业成为公民社会建设尤其是当地的公民社会建设的坚实主力和坚强后盾。

　　第三，在经济全球化的今天，企业家们可以通过业务、资本和运营的国际化，微妙地借重西方行业规范和国际资本市场，来平衡和缓冲权力对他们提出的一些无理的和过分的要求。例如，绝大多数中国知名IT企业都在国际资本市场上市，受到西方有关法律的管辖。权力的掠夺之手蠢蠢欲动之际，将不得不首先考虑到这样做的国际影响。企业家在移民之后，作为其他国家的公民，其合法权利更是进一步受到了其他国家法律的保障。

　　企业的凝聚力几乎是我们这个一盘散沙、万马齐喑的时代的唯一亮点。华为公司以“不让雷锋吃亏”的朴素价值观凝聚了一支攻城略地、所向无敌的坚强团队。前华为公司员工到我所在的商学院学习，和同学交换名片，自我介绍时的第一句话往往是，“以前是华为的”。我讲华为公司案例这么多年，有很多人乐于吹毛求疵，求全责备，找华为的问题和缺点，但我先后教过的几十位华为前员工或现员工中，基本上没有一个当场表达对华为的负面意见的。考虑到离开华为的人往往还是对公司认同度较低的员工，这种情况绝对是非比寻常。

　　这些年来我开始讲海底捞公司的案例。海底捞公司员工工作辛苦，时间长，强度高，工资却不算高。有同学认为有剥削甚至洗脑之嫌，属于“高温”运行，难于持久。有同学站起来反驳，你不是海底捞员工，你也没调查过，你怎么知道他们是高温运行？在现在的城乡二元体制下，海底捞给这些中国社会最底层的年轻人们提供了真正的“双手改变命运”的机会，员工们焕发的那种肝脑涂地般的工作热情，外人如果不设身处地站在他们的角度去想，真是难以理解。

　　这样的员工，这样的企业，难道不能成为支持我们社会转型的正面力量？每个好企业都是这个社会的一个加湿器、缓冲器和稳定器，都在为促进中国形成以中产阶层为主的橄榄型社会结构做出贡献。想象一下，中国如果有一百家华为这样的高科技公司，一万家海底捞这样的劳动密集型公司，我们的国家将是一个什么样的局面。企业层面的共识建立起来后，再逐渐推进，就能形成整个社会层面的共识，大家一起齐心协力地反对打着各种旗号的财富掠夺行为，反对权力侵蚀资本，反对行政侵犯市场，反对形形色色的官商和盗商行为。

　　1100多万家企业，其中私营占到四分之三，这是改革开放三十多年来中国最大的收获和积累。不管环境多么恶劣，只要根扎得足够深，总有植物能生存，植物多了，沙漠变成绿洲多，绿洲多了，连成一片，塞北就变成了江南。只有这样稳扎稳打，步步为营，我们才有可能在中国这片历史最坎坷、地形最复杂、气候最险恶的土地上驱除那股黑暗的力量，驯服权力，走出从暴君到暴民的死循环。

　　这是我们这个时代做企业的人的责任、使命和天命。为挣钱，到了一定程度，钱只是数字。为攀比，螺丝壳里做道场，狐狸洞中当状元，有什么意义。我们需要做的是，把企业与国家的前途和命运联系起来，“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，化蛹为蝶，化鱼为龙，化苦难为财富，为中华民族实现这个伟大的变革尽到自己的一份心力。力量如此悬殊，我们只有“知其不可而为之”、“在绝望的山上砍下一块希望的石头”、“向死而生”，才有成功的可能性，这是中国的“国情”，但也未尝不是每个走过这条历史必由之路的国家的“国情”。

　　管理的责任

　　在中国，做成华为和海底捞这样的企业不易。土壤沙化，气候干燥，经验缺乏，没有各方面过人的功夫，是难以在这种恶劣的环境中生存下来的。最重要的是，管理者必须不随流俗，在了解、消化、吸收世界和中国文化中的优秀成分之后，在人类普适价值观的基础上，找到自己的价值观，然后不管东西南北风，咬定青山不放松，促进企业的核心价值观的形成，再围绕这些核心价值观，把企业建立成一个企业文化的孤岛。外面尔虞我诈，勾心斗角，一旦进了企业的门，大家就必须严格按照企业的核心价值观行事，从而提高管理水平，降低合作成本。所以，在中国，一个优秀的企业家首先必须是企业的价值观的提供者、创造者和维护者，也就是说，必须首先是一个大写的“人”，一个“全人”。不是“完人”或“圣人”，但至少是大家口服心服的做“人”的榜样。技术专家、营销专家、甚至管理专家(所谓“职业经理人”)，从这个意义上来将，都不可能在这个时代的中国成为一个优秀的企业家。

　　价值观的塑造，这正好是绝大数中国企业家的瓶颈。君子之德风，小人之德草。在一个权力肆虐、国家机会主义横行的时代，要求企业家们八风不动，一心一意地做事，几乎是一种不切实际的奢望。再加上与时代脱节的意识形态教育造就的一代又一代心怀抵触或者至少是隔膜的员工，在中国做企业的价值观，实在是太难太难。前些年流行给员工洗脑，“没有任何借口”、“把信送给加西亚”、“谁动了你的奶酪”之类，满城争说，惟恐落后。这些年，也许是发现给员工洗脑没那么管用了，开始流行起来的是花钱自己给自己洗脑，“宇宙”、“智慧”、“觉悟”……一个又一个假扮的“教父”、“大师”，“瞄准了一大群疲惫、迷茫却又有钱的中小企业老板”，“经营一门混杂着精神需求与实用主义的奇特生意”(《南方周末》2011年7月21日，《思八达：“教父”的生意》)。

　　真正的管理学卑之无甚高论，平等、尊重、团队、挑战等核心价值建立起来之后，企业需要做的是扎扎实实地通过各种高投入(或高承诺)管理实践，建立员工与企业、管理者和被管理者之间良性的、双向的、合作的循环。更重要的是，如上所述，努力把企业的发展与国家的命运联系起来，一方面为了企业，另一方面为了这个更大的目标，坚持不懈地去提高自己企业的管理水平。企业层面的员工与企业的良性关系，在社会层面自然就体现为资本与大众的联合，公民社会的形成；一个一个具体的企业的管理水平的提高，自然就汇合为中国整体的进步；一个一个微观企业基础的夯实，自然就能够倒推宏观层面中国的变革。

　　例如，高投入企业员工工资水平更高，更平均，自然就能解决当前中国经济转型面临的最头痛的内需不足的问题；高投入企业努力发展品牌和研发，提高生产技术水平，不仅解决了中国产业升级的问题，更重要的是培养了更多的专业技术工作者，提高了中产阶层在社会中的比例，改善了中国的社会结构；高投入企业强调按流程做事，流程不对出了问题，也要按流程来处理，提高了大众在公众领域的规则意识和法治意识；高投入企业强调平等参与、信息共享的企业文化，老板拍板前，“听大多数人的意见，和少数人商量”(柳传志语)，自然促进了社会层面民主意识的形成；当然，更重要的是，高投入企业强调一分耕耘，一分收获，走正道，用自己的劳动挣取阳光下的利润，鄙视权钱交易，官商结合，自然也将有利于整个社会层面道德文化的建设。

　　再微小的水滴，照样能够反射出太阳的光芒。在这样一个年代，抱怨、咒骂、非难、幻想、逃避都无济于事，作为企业人，我们至少能够做到的是做好自己的事情。胡适推崇易卜生主义：“真正的个人主义在于把你自己这块材料铸造成个东西”；“这个世界就好像大海上翻了船，最要紧的是救出我自己”；“救国须从救出你自己下手”(胡适 《爱国运动与求学》)。“你所站立的那个地方，正是你的中国。你怎么样，中国便怎么样。你是什么，中国便是什么。你有光明，中国便不黑暗”(崔卫平语)。我们在商言商，不是本位主义，不是目光短浅，不是不敢担当，而是因为我们知道商业之外的关怀，同样也离不开商业的力量的推动，甚至只能靠商业的力量去推动。

　　我们的未来

　　思考中国历史，统治者与被统治者、掠夺者和生产者、权力与社会之间的实际构成一个囚徒困境博弈。当博弈的每一方都以自我利益最大化为原则进行单方面的利益考量的时候，大家最后一起选择的却是一个对各方的利益都构成最大损害的选项。博弈论强调，重复博弈有可能走出囚徒困境，找到双赢的解决方案。但可能性不是必然性，中国的朝代循环少说也有几十次了，到现在为止，好像还没有找到这个打破朝代循环的必然性，反倒形成了一个“超稳定结构”，强化了这种暴力循环。如何实现这个必然性，博弈论告诉我们，只能依靠囚徒困境博弈结构之外的价值观、信仰、习俗等外在的变量。也就是说，只能靠一些不那么“理性”的人不按照个人利益最大化的原则去做当前的选择，才有可能突破这种格局，最终实现真正的、长远的、全局的利益最大化。

　　西方的历史能够突破囚徒困境的格局很大程度上是一个偶然。地理的分割让欧洲的一些国家同样倾向于进入与中国类似的朝代循环，但王室互相通婚的传统和共同的基督教信仰打破了各个国家只有统治者与被统治者两大类人这种封闭的结构。某种意义上讲，统治者分裂成为至少三种互相竞争的力量：现国王、对统治权提出合法性挑战的其他国王或贵族、教廷。被统治者如果能够实现基本的团结，就完全可以在这三种力量之间采取平衡、牵制、分而治之的战略，驯服权力，保护自身权利，实现整个社会的长治久安。当然，更重要的是，从洛克到伏尔泰的知识人，在整个社会普及了天赋人权的思想，被统治者们形成了共识，统治者的权力应来自于被统治者的同意，建立国家的唯一目的是保障社会的安全和民众的自然权利。

　　好消息是，而今的全球化，同样改变了中国在历史上所处的这个囚徒困境的格局。首先WTO把中国与全球经济紧紧锁在一起，入世十年，中国成为世界最大的出口国和第二大进口国；很大一部分中国企业都不同程度地参与了世界经济循环，很多都已经在国外站稳了脚跟。其次，我们有了互联网，堪称人类历史上科技对人文的一个最大的馈赠。防民之口，甚于防川，更何况在我们这个互联网时代。再次，我们还有一年近6000万的出境人数，读万卷书，不如行万里路，相信无论有多少偏见的人，都难以欺骗自己的眼睛。最后，我们还有那些用脚投票的人，索性改变身份，去加入别的国家的双赢博弈了。从博弈论的角度看，移民本质上是最终极的国家体制竞争手段，如果不是语言、文化、既得利益等因素造成的高昂移民成本，率先在统治者和被统治者之间实现了双赢博弈的民主国家其实很容易在这个国际竞争中胜出，从而倒逼其他国家从囚徒困境格局中突破出来，柏林墙的倒塌其实就是这种竞争机制的一个最好例子。

　　当然，理性的逻辑之外，最重要的还是我们心中对中国和中国文化的那份永难割舍的爱与信仰。不管我们走到哪里，我们都是黄皮肤、黑头发的炎黄子孙。不管把家安在哪里，这片土地上的兴衰荣辱，永远与我们兴衰荣辱息息相关。作为“中国文化所化之人”，我们的命运与这种文化的命运早已经联为一体了。二战德国流亡作家托马斯·曼说，我在哪儿，德国文化就在哪儿。语虽豪迈，但也令人心碎。半个多世纪以来，一代又一代中国最优秀的学者飘泊海外，一身如寄，“万里曾家山入梦，一生为故国招魂”，其中辛酸，更是有过之无不及。难道这竟然是我们的宿命？打破这种宿命，让中国文化在中国的土地上自由绽放，让我们的国家脱离暴力循环的蹂躏，让我们的儿女为父辈感到骄傲，是我们这一代中国人的使命，也是我们每个企业人的使命。

(肖知兴 中欧国际工商学院教授，乔治·华盛顿大学中国领导力学院院长)